2020年12月15日,上海两家紧挨着的咖啡馆前,众多年轻人排起了长队买咖啡。视觉中国供图(资料配图)

  东京的咖啡馆机器人为客户服务。视觉中国供图(资料配图)

  上海的大学路“含咖量”十足,市民逛街品咖啡。视觉中国供图(资料配图)

  英国一咖啡馆雇佣唐氏综合征患者,患者自食其力笑容温暖。视觉中国供图(资料配图)

  细纹、裂口,又多了一个伤疤。在入职M Stand连锁咖啡店后,林一玮的手常被烫到:咖啡机的蒸汽棒、制作热美式的开水、加热三明治的烤炉……有时打包袋也会划破手。

  瑞幸咖啡的员工夏宁说,在高峰期,连留给伤口结痂的时间也没有。等摘下橡胶手套,撕下防水创可贴,伤口已经被汗液泡得发白。

  如果仔细观察,很多员工忙碌的手很少停留在一个位置超过5秒。一位店员正在回答顾客的问题,她看着对方的眼睛,手里仍拿着抹布来回擦拭台面。一位店员的手机显示,她在窄小的吧台里一天走了1万多步。

  这些手的行动轨迹又高度重合。加冰、萃取、倒奶、扫描出品,一杯又一杯……头顶上的监控记录着这一切。

  凭借这些稳定的制作轨迹,连锁咖啡店得以不断复制、扩张。据新华社报道,2023年中国超过美国成为全球品牌咖啡店最多的国家,中国人均咖啡消费量在2010年至2022年间增长了3倍。上海市文化创业产业促进会发布的《2024中国城市咖啡发展报告》统计,截至今年3月,国内连锁咖啡门店共计52308家,各大品牌的“主战场”是办公区。

  做好迎接潮水的准备

  连锁咖啡品牌MANNER的员工原琳赶到店里的时间,通常是早上6点58分。打卡之后,她会去隔壁便利店看看包子上锅了没有。她得往嘴里塞点早饭。

  “必须得吃早餐。”另一位MANNER咖啡的员工蔡温斯也说。早班是高峰时段,她几乎没有时间进食。一些员工在开门的那一刻,就会看到堆在地上的预订单。

  洗手消毒,打开机器,补充物料……夏天,瑞幸商场店的员工夏宁要提前两小时到店,在大汗淋漓中完成这些工作,这时候商场的中央空调还没开启。

  在餐饮茶饮行业投资者穆亦晨看来,作为一个由连锁加盟体系推动的行业,连锁咖啡店最关键的要素是流量和规模。

  在2024中国餐饮产业峰会上,一位餐饮供应链领域的专家表示,在过去5-8年时间里,带领中国连锁化率快速提升的至关重要的因素是线上流量。在穆亦晨看来,咖啡行业的线上营收甚至占总营收的一半以上。

  现在,城市里的人们下单一杯咖啡,无论自取还是配送,所有的流量都汇集到一块屏幕之中。

  餐饮数智化正在快速发展。有些品牌的接单系统整夜不关,有的品牌干脆取消了收银机,让顾客都通过手机扫码下单——这是实现消费者数据留痕、搭建智能运营系统的关键环节。

  不管收银员怎样熟练,都无法像系统一样在一分钟之内接收几十份订单。爆单是系统的创造。然而,这些短时间内如潮水一样的订单,最终还是要涌向人。

  店员不得不加快速度。如一位顾客所说:“对于早高峰等着拿了咖啡就走的上班族,慢个5分钟都是致命的。”顾客在下单的那一刻,就会收到“前方杯数”和“等待时间”的通知。

  这是另一项进步。曾在2017年的COSTA连锁咖啡店工作过的员工许豪霖说:“当时我们很难准确地告诉顾客要等多久,取餐的单子上也只有序号,没有预估时间。”

  当顾客和外卖骑手踏入店里,在许豪霖看来,预估时间的功能很可能成为一个“定时炸弹”。

  我的咖啡还要等多久

  MANNER等品牌使用半自动咖啡机,需要人工磨豆、布粉、萃取。有人称,这些咖啡师“只不过是把他们给你的参数严格遵守并且做出来的人”。但对瑞幸、库迪等品牌而言,“人”的部分更少。他们使用全自动咖啡机,通过按键制作咖啡,更快、更稳定,也占有更多的市场。

  为此,瑞幸的员工王衡宇每天都在和一个叫作“及时率”的指标缠斗。“及时”通常是指一个订单从生成到制作完成的时间间隔不超过两分钟。做好咖啡,他在屏幕上点击“制作完成”,就生产了一份数据。按照要求,“及时”订单的数量应占总订单数的90%左右,越高越好。

  但是有例外。比如,牛奶没了。一盒牛奶大概够做6杯拿铁,补货需要时间。牛奶开封使用前要贴上有效期标签,打字和出票需要时间。

  甚至剪开牛奶盒也需要时间,如果太快,剪刀戳破手指,还需要走出吧台,贴上防水创可贴,再戴上手套。

  一位新人刚入职十几天,手指就被牛奶盒磨出了茧子。她需要连续用力挤压,让牛奶以最快的速度流出来。她说,脑袋里所有的声音都像是消失了,商场里的音乐、顾客的杂乱交谈,“完全听不到了,就是放空,手不停地做”。

  更糟糕的是,来了时间重合的订单。“比如10点42分,有5个人在不同的地方同时下了单,这5杯也是要在两分钟之内做完,而不是10分钟。”王衡宇说。在单量高峰期,及时率往往很难达到。

  为了达标,员工有时会提前点击“制作完成”。因此,有顾客在手机上收到了可取餐通知,到店后发现还是要等待。店员只能解释,是“不小心误点了”,然后道歉。如果顾客不悦,继续道歉。

  这是违反规定的做法。但一位河南的瑞幸员工说:“如果不及时按掉的话,及时率就会下降到50%左右。”门店会被要求整改,反思、谈话、开会、写报告……

  MANNER咖啡没有“及时率”的规定,但根据系统推送给顾客的“前方杯数和等待时间”推算,高峰期一杯咖啡的制作时间有时要在30秒左右。这很难实现,蔡温斯说,光萃取咖啡液就需要30秒左右。 “打包更麻烦,冬天要包锡纸,雨天要套防雨袋,如果杯数多的话,还要花时间叠纸箱。”原琳说。

  他们仍在使用收银机,线下点单、微信小程序订单和外卖单不在一个系统,订单数量不互通——但多数顾客不知道。因此,有人在小程序上下单,系统显示前方等待59杯,但到店后被告知,前方还有200多杯。有人到店现场点单,取餐单显示等待32-40分钟,但实际等待接近1小时。

  一位网友在库迪咖啡也遇到类似的情况。“做不出来就别写预计几分钟。”该网友说,“取消了两次网约车,还差点赶不上高铁。”

  催促、责骂,时有发生。“有时候到了高峰期,骑手和顾客一起骂,先帮谁做都会挨骂。”某咖啡品牌的店长黄欣欣说,但这不是最棘手的问题。最难应对的是:“我那单还要等多久?”

  “也没有催,也没有骂,只是问一下还需要多久,过会儿来拿也行。”黄欣欣说,这时候,她需要停下手里的活,问单号,数杯数……“一串动作,会导致做不完的订单又积压近10杯。”

  她说:“但顾客问一下,确实没什么错,错的到底是哪儿呢?”

  按规执行

  在林一玮看来,本可以有更好的办法。

  比如M Stand公司规定,热拿铁需要拉花。但在爆单的情况下,林一玮会省去这一步。“骑手拿过去之后摇摇晃晃,图案也会没有了,拉花没有多大必要。”

  直到后来,他发现监控逐渐对准了他手里的杯子,逐一检查拉花。他说,在入职初期,门店监控只是为了应对突发情况而备用,很少用来管理员工。

  林一玮说,他们以往每隔20分钟巡视一次客区,清理垃圾。监控稽核增强后,公司要求桌子上的垃圾不能停留超过3分钟。“单子不多的时候可以,但到了高峰期,确实做不到。”后来他选择了离职。

  “举头三尺有监控。”瑞幸咖啡的员工孙柔得到过这样的告诫。因为有一次洗手没有达到规定的20秒,监控后方的区域经理批评了她的店长。

  库迪咖啡的店员何琮发现,监控摄像头甚至可以看到他手中杯子的刻度线。他的店长很快被告知,有一杯饮品多放了牛奶。

  监控还能听到声音。林一玮说:“会听和顾客交流的话术有没有说完。”店员之间闲聊,也要尽可能降低音量。

  瑞幸咖啡的员工王衡宇总在担心奶油枪。按照规定,奶油枪每用一次,都要用热水冲洗干净,放进冰箱,不能在桌面上放置太久。但爆单时,“一直忙,根本记不住的”。

  天花板上无处不在的“眼睛”,不只给员工,更给店长带来压力。他们必须抢先看到隐患。“谁叫你这么干的?”王衡宇刚入职不久,在擦铲冰车的时候忘了戴手套,被店长发现了。“回答我的问题!”她提高了音调。王衡宇回忆,那一刻让他想起了自己的班主任。

  “她也没办法。”王衡宇把店长的批评、责骂都称为一种“无奈”。店员孙柔也说:“我感觉我们店长现在也是有点快崩溃的,因为出什么事情,他都得挨骂。”

  一定程度上,监控降低了管理的冲突性。“人对人的控制比较困难,代价也高,还有可能造成人对人的敌意。通过技术来控制则比较容易,也比较便宜。”美国社会学家乔治·瑞泽尔在《社会的麦当劳化》中说。

  查理·卓别林1936年在电影《摩登时代》里的荒诞设想——从流水线上退下来在卫生间里抽根烟,被墙上突然出现的破口大骂的老板吓一跳——已经成为现实。

  在监控下,原琳要始终保持站立——但如果只是站立,“也是会被警告的”。在工作的13小时里,除去休息的30分钟,她要不断地找事做,“做完了可以短暂地站一下,但不能太久”。如果实在想歇歇脚,就去仓库坐在箱子上理货。

  “过去的工作再辛苦,实际上有一种‘偷懒’的时间,老板不是每一秒都在身边的。”北京大学马克思主义学院助理教授王蔚认为,在数字经济时代,资本对生产过程的控制比以往更强。现在,如果一位员工看上去无所事事——哪怕只是刚忙完休息一会儿,监控就可能盯上他。

  上午10点,店长黄欣欣所在门店的第一波“极端高峰期”就会过去。她不得不安排一些员工下班——尽管他们只工作了三四个小时。

  “公司的要求是,忙的时候排够人,不能让顾客久等,避免投诉。闲的时候要及时调整工时,控制人力成本。”黄欣欣告诉中青报·中青网记者,安排员工提前下班或者打扫卫生都可以,“就是不能让监控看见店长没有任何行动”。

  有时她要带头下班。接下来的4个小时,她会找个地方吃饭,在桌子上趴一会儿,到处走走,再回去接替晚班,一直到盘点、打烊——这是店长的职责。她过了几个月这样的生活——每天6点30分上班,接近凌晨1点到家,疲惫至极。

  天津大学法学院教授田野告诉中青报·中青网记者:“用人单位因监控而得到的利益和劳动者因监控而面临的风险,应当是成适当比例的。”这是全球范围一种较为先进的立法理念,被称为“比例原则”。目前我国还没有“监控”相关的法律规定,但这一现象已经成为近几年法学界讨论的热门问题。“我国法院在判决上较为保守,在面对类似的职场监控案件时,法院大多倾向于以用人单位享有管理权为由认定监控行为合法。”田野介绍,实际上,根据个人信息保护法第十三条第一款的规定,企业应在“实施人力资源管理所必需”的情况下处理员工的个人信息。“必需”一词,给了裁判者自由裁量的空间。

  “这对法官提出比较高的要求,实际上不能只是考虑能不能监控,而是要考虑监控的程度。”田野认为,应在用人单位和劳动者之间进行细致的利益风险衡量。“监控不应是人力资源管理的唯一手段,也不是首先考虑采用的手段,而应是穷尽其他方式后的最后手段。”

  吧台内外,制造业与服务业

  上一分钟,库迪员工何琮说,他就是接到一个单子,往杯子里倒,又接到一个单子,往杯子里倒。

  紧接着,有人叫住了他,问他什么饮品好喝,怎么点单。

  “我会变得非常暴躁。”他说。

  在适应了机械化的行为模式之后,任何微小的变动,都会使员工感到烦躁。“多说一句,都是在浪费我的时间。”瑞幸员工夏宁说。对曾在COSTA工作的许豪霖而言,即使突然有客人点了一杯手冲咖啡,要开启另外的制作流程,他内心也会有点排斥:“要从流水线的节奏里抽离出来,会有种断层感。”

  取消了收银机的咖啡店,如果来了老人或小孩,店员要抽出时间教他们点单,或者用自己的手机帮忙下单,再去重新洗手20秒,接着做单。

  去年,江苏一位顾客担心隐私泄露,不愿使用手机点单。在使用现金点单被拒后,他报了警。后来,店员在警察的督促下用自己的手机帮顾客下了单。

  冰块也足以让他们为难。有顾客想让冰块少一点。但瑞幸的系统严控损耗,每一杯饮品的原料使用都记录在案。少了冰块,就要增加原料。一位员工说,只有当系统识别到“去冰”备注时,才会将原料使用计入正常支出,否则都算损耗。

  但顾客的订单备注五花八门:要求“少冰”,甚至只要5块冰、3块冰、1块冰。“这些系统都是不认的。”

  不能去冰的饮品,员工要严格执行,但顾客非要点,因此来回争执。在入职初期,孙柔对人热情、友好,“店长说我跟店里死气沉沉的氛围完全不一样”。后来,“越来越觉得烦躁,每天遇到类似的事情,要说很多遍。”孙柔说。

  “说得最多的话,就是对不起、不好意思,其实真的不好意思吗?根本就没有。”孙柔觉得,“有的时候我根本就没有做错,还要不停地道歉,整个人又累又疲惫。”

  许多员工都认同,在高压的环境下,情绪劳动要比制作饮品更令人疲惫。并且,这是一份无偿的“生产性劳动”。

  不同于累积好评会收获更多订单的骑手,很少有咖啡店对员工设置好评奖励机制。反之,差评却会影响到他们的工作。能快速提升门店营业额的“爆单”,也会大大增加员工工作失误和被投诉、被处罚的风险。

  一位员工被催单的顾客责备后,把负面情绪带给了下一位顾客,因此又得到一份差评。

  公司人手配备不足,应对投诉的也是员工。许多“一人店”的员工都有过因为外出上厕所而被顾客投诉的经历。

  “我们正处于一个大规模‘评分社会’的初始阶段。”北京大学法学院副教授胡凌认为,这正在使人与人的相互监督与约束变得越来越突出。

  原琳说,当投诉产生,公司更在乎的是员工的解决方案,而不是责任如何划分的问题。因此,在面对冲突时,“委屈是要放到后头的”。林一玮说,首先要安慰顾客,“顾客投诉要扣钱,愤怒的话是有代价的”。

  王蔚认为,数字资本的生产方式确立以后,情绪劳动所占有的比重显著提升。“过去学者对情绪劳动研究得少,讨论的也少,现在我们大量的劳动者扎堆在服务行业,在无处不在的监控下,进行超额且低回报的情绪劳动,才导致了这种冲突发生。”她说。

  田野介绍,这可能涉及到劳动者在精神卫生方面的职业安全健康权,“但这只是个学理概念,对应到法律中,没有法条明确写出这样一种权利”。目前,一般人格权和健康权可以为此“兜底”。“但在法院诉讼中也有一定困境,如果法官的立场较为保守,这种损害可能会被认为是矫情。”

  有限的人

  原琳每天独自工作13个小时。高峰期过后,她会自言自语、唱歌,甚至跟监控说话。时间久了,她发现睡觉时大脑也静不下来。

  因为没有人轮换吃饭,她吃一顿饭通常要被订单打断七八次,到最后不想再吃,胃也出了问题。

  她所在的MANNER咖啡按照门店的日营业额分配人手。据她了解,“一人店”的日营业额通常在3000元以下。在此基础上,“每新增2000元,多派一个人”。

  降本增效,是目前连锁咖啡企业普遍面临的问题。“重度依赖加盟连锁的行业在《竞争战略》一书中被描述为,会快速进入充分竞争的行业,表现形式就是产品同质化严重和价格战愈演愈烈,最终造成行业利润极低。”在穆亦晨看来,过去一年,连锁咖啡企业的销售额和利润率都在下降。

  “竞争到最后就是拼管理。压低供应链、房租、人力的成本,压到最后,谁能适应这个环境,最后活下来,就会回到一个活得比较舒服的状态。”穆亦晨说。

  事实上,在穆亦晨看来,大部分的企业经营还“没有那么困难”。“还是开店的多,关店的少。如果不赚钱了,大部分企业第一步要做的是关店,因为房租才是最大的支出,其次是原材料的成本,第三大成本才是人力。”

  只不过,在所有压低成本的尝试中,“议价能力最弱的是员工”。“4个人干活儿,但只给3个人交社保,或者把4个人的活儿交给3个人干,说不上来哪个方案更好。”咖啡行业专家、上海啡越投资管理有限公司董事长王振东说。

  大量招聘短期兼职,成为越来越多连锁咖啡品牌的选择。在很多咖啡店,兼职人数甚至远超过全职。对企业而言,这再次降低了用工成本。一位瑞幸的兼职员工告诉中青报·中青网记者,只有全职员工在节假日有3倍薪资,“但公司规定,节假日要优先安排兼职上班,全职是休息的”。

  “大量使用兼职会让劳动力市场下沉。”王蔚认为,“劳动力市场越往上,劳动者的保障越多,升迁的路径越可靠,劳动者的情绪越稳定。下沉就意味着劳动力群体不稳定,受到的管控更精细,劳动在不断地贬值、退化。”

  这是一个循环。“兼职人员越多,企业越需要强监控,否则正常的生产活动都没办法完成。”王蔚说。

  “任何人都可以随时离开或被替换掉,并且对整体几乎没有影响,同时任何人都可以迅速培训上岗。”一位财经作家在分析瑞幸的管理模式时写道。

  瑞幸咖啡的管理者曾公开表示:“传统餐饮的连锁行业,都是依赖人,要靠人的经验。在我们这里,更重要是训练我们的决策系统,它会给出最佳的安排和指令。”

  为了应对阶段性涌入的订单,瑞幸咖啡的系统会根据大量的历史营业数据,预估出一天当中的“每小时营业额”,根据高峰期规划排班,以供店长参考。例如,每小时销量小于30杯,1人上班,每小时30-60杯,两人上班,以此累计。

  这样的系统正变得越来越强势,不断压缩着店长的调度空间。有员工表示,如果系统预估某个时段只需要排1个人,店长多排了人,系统就会显示冗余。冗余超过3次,系统就会锁定下周的排班表,店长无权再进行调整。

  原琳所在的“一人店”营业额虽不高,但也有极端高峰期。她要有一小时做60杯咖啡的手速。加上门店促销活动,原琳一个月能做出约10万元的业绩,拿到的月薪是5000元左右。

  王振东认为,在企业管理者看来,月销10万元并不是因为员工能力强,而是因为品牌力。“她在这里一天可以卖4000元的咖啡,到隔壁开一家店,可能只能卖400元。”他说。

  “劳动价值不能否认,但从企业的角度看,员工的价值是由替换掉这个人所造成的波动决定的。”王振东说,“如果他离职,对企业没有任何影响,那就没有必要把工资做得太高。只是契合岗位的要求而不能给企业的营收带来关键的增长,那这个员工就是成本。”

  他介绍,如果有1000元的激励金,企业通常会进行测算,是用于平台引流获得的收益更多,还是发给员工更有收益。事实是,在餐饮数智化发展的背景下,“劳动者的收入不断下降,资本的收益不断提升”。穆亦晨表示,过去一年,很多咖啡企业就一直在让渡成本给流量,“算上推广费和折扣率,(就相当于)给平台打工了”。

  “除非是员工增加自己的不可替代性,能使自己从成本变成效益。这时候,员工就有了议价权。”王振东建议,咖啡师一定要加强自身附加值的建设,如客群管理、订单沟通、私域流量管理等能力。

  穆亦晨说,从个人角度出发,他希望员工能够获得个人成长。但从企业管理者的角度来说,“当然是希望用人少一点,我们每天更多的麻烦事都是来自人,用人越少,可控性就越高。”他坦言,这很矛盾。

  同伴

  下午五六点钟,一线城市里的连锁咖啡店终于人流渐少,河北县城里的一家库迪咖啡加盟店才开始迎来订单高峰。

  员工何琮说,这里早上反倒没多少生意,一人在岗也够。只有中午和晚上会忙一些。夏天傍晚,很多人出门遛弯,也会买咖啡。“不像在大城市,大家上班把咖啡当作解乏的东西。在县城,喝咖啡消遣的属性好像会更强。”

  何琮说,他很少遇到催单的情况——除了外卖员。“顾客都不是特别着急,让他们等一会儿也没关系。”

  暑假生意忙,老板会把亲戚也叫过来帮忙。加盟店的老板通常有更多管理的自主权,何琮是按月领工资,不计算工时。不忙的时候,店里的两个员工可以相互轮换离开吧台休息。

  在越来越控制“人效”的连锁咖啡店里,一些员工向中青报·中青网记者提到了同事的重要性——不只是分担工作,而是在面对顾客的指责时,“有一个能把事情说出来的空间”。

  在原琳工作的一年多时间里,除了自己的“归属店”,她至少去过二十家门店上班,走遍了大半个杭州。员工需要接受这种灵活调配,每周排到哪个区域的门店,就去哪里上班。“如果不去,就算旷工,累计几次就算自动离职。”原琳说。

  但后来,她喜欢上了这种变动。 “能起到调节的作用,让我短暂地跟人打一下交道。”她说。最远的一次调店支援,她骑了10公里电动车,但“非常开心”。

  回到自己的店里,她脑子里自言自语的声音又会响起。后来,她对上班产生了恐惧心理,常在睡前崩溃大哭。今年4月,她提出了离职。

  以穆亦晨的管理经验来看,大店往往比小店的员工离职率低,加盟店也比公司直营店的离职率更低。“大店的员工多,会有一种共同体的感觉。直营店由企业管理,全是流程化的,比较冰冷。而加盟店由老板管理,如果累了就早点关门,员工不开心了,老板也能去聊一聊,来调整自己门店运营的方式。”

  咖啡店员工与顾客冲突的事件发生后,有企业向员工发放了有关工作满意度的问卷,表示将提升员工的工作舒适度,畅通关怀通道。

  田野表示,当劳动者想要维护自己的权益,也可以向人社局举报,有关部门会通过劳动监察敦促企业纠正不当行为。2021年,人社部等八部门共同印发了《关于维护新就业形态劳动者劳动保障权益的指导意见》,明确要求企业完善休息制度,科学确定劳动者工作量和劳动强度。

  今年7月,河北省石家庄市人力资源和社会保障局印发文件,要求网络餐饮平台对连续送单超过4小时的配送员,20分钟内不再派单。田野认为,也应该为连锁咖啡店的员工设置强制休息的制度。

  “劳动者可以申请劳动仲裁,仲裁不服,还可以向法院提起诉讼。如果企业违反了工资、工时等劳动基准问题,劳动者胜诉率还是比较高的。”他说,“也可以通过工会集体协商,把劳动报酬、工作时间、休息休假、保险福利等要求通过集体合同签订下来,通过主管部门的劳动监察监督执行。”

  “同伴”也存在于顾客之中。有人给店员拿零食,让她下班后吃。有的员工被骑手催单骂哭了,现场点单的顾客安慰她,让她慢慢来。有人会观察员工吃饭的规律,避开这个时间去买。还有人帮忙看店:“他的外卖放了半个多小时才找到机会躲后面吃,有人来了,我就帮他招呼去喊他。”

  孙柔每天跟无数的顾客打交道,留下印象的寥寥无几,但她记住了一位要求打包的女生。在孙柔手忙脚乱的时候,她说:“没关系,我自己来。”孙柔说:“真的有人能看到我的难处。”

  还有一位顾客在网上分享了自己的经历。她在小程序下单之后,到店发现没有人。“习惯快节奏的我正准备生气”,后来放下手机,看了看蓝天、绿叶,还有广场上到处跑的小朋友。过一会儿,店员就回来了。

  “挺感谢她给了我片刻时间,看看这真实的世界。”她说。

  (应受访者要求,除王振东、穆亦晨、王蔚、胡凌、田野外,均为化名)

  中青报·中青网记者 杜佳冰 来源:中国青年报

原标题:连锁咖啡店里忙碌的他们
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